核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗
目的
一是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理，温故而知新；
二是要摆脱对人的依赖，提高管理体系的继承性
《华为公司人力资源管理纲要》
价值卷
一、全力创造价值
- 核心：活下去
更好的为客户创造价值，为客户服务是华为存在的唯一理由（从利他的动机出发）
核心在于人力资源，要使使员工全力为客户和企业创造价值
如何评价员工的价值贡献（公正）和如何分配企业创造的价值和剩余价值（公平）
- 什么是价值？
强调客户、资本、劳动者多赢
华为对公司价值的追求，只能是持续有效增长
感觉2000年左右的华为危机感很强，一直强调活下去，要活下去就要服务客户，要有效增长，要公平公正，要随机应变，要艰苦奋斗
企业的一切活动都应导向商业成功
华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度
实现商业目的，其他都不是目的，公司的最终目标只有一个：商业成功
- 价值源于哪里？
满足客户需求，才有利润与发展
华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商……）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗
还是为了活下来
- 用什么创造价值？
劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值
劳动：尽心，想办法去完成工作，用心工作，就是思想上艰苦奋斗，每个员工接到他人的求助时，都要尽力去想办法，积极主动地去解决问题，为客户创造价值才是奋斗
知识：人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，知识>资本
企业家：敢作敢为的大无畏精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气与信心，要不断地培养职员的商业与技术的敏锐的嗅觉与远见，要在拼搏中使他们出类拔萃，狭路相逢勇者胜，追求机会，而不顾手中现有的资源，不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子，抓住主要矛盾，找准方向，提出清晰的战略目标
企业的生命：以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度
资本：既不能把资金全部寄托在资金开放上，也不能仅局限于自身的利润积累，而应在二者之间寻求平衡点
- 支撑价值创造的文化
- 以奋斗者为本：企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来
（以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判） - 胜则举杯相庆，败则拼死相救：集体主义，群体奋斗
- 狼性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗
培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻
- 价值创造的两点
管理第一，技术第二
绝大多数专家应该是置于管理者之下的，要强化管理，形成职业家管理阶层
管理与服务的进步远远比产品与技术进步重要
商业导向而不是技术导向
客户需求导向，围绕客户需求持续创新，加大以技术为中心的战略性投入
客户需求+技术创新（创造价值）
- 摆脱三个依赖
摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖（财富就是管理，是文档）
离开了什么，公司都能继续活下去
（这里我必须说一下，还没有任何一个系统或体制能够长久的维持下去）
二、正确评价价值
公正评价
目标：对每个员工提出明确的挑战性目标与任务
依据：员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力
责任结果导向（导向为客户创造价值和公司的商业成功）
- 价值评价的导向与原则
责任结果+关键事件
贡献机制，效益产出
其实看到这，可以看到华为的机制有点残酷，毕竟一切的核心是活下去，就更带有一种优胜劣汰，物竞天择的感觉，只有带来贡献，带来价值的人才能活下去，这样公司才能活下去，挺有压力的
商业价值导向
工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗
工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细
高层领导：
关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。
中高层主管：
兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。
中基层员工：
关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位
向目标倾斜原则，各部门的考核，全部以最终目标的实现，进行责任分担，利益分享
- 价值评价的方法与标准
销售收入、利润、现金流综合考量
围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立KPI指标
贡献大于成本，我们只选拔认同我们价值观，并比别人卓越贡献的人做干部
每一个人都要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献是什么，贡献要大于成本
- 价值评价的误区
- 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬（一是努力奋斗；二是提供优异的贡献）
- 辛苦的无效劳动（要有贡献，有产出）
- 产品开发的技术导向（要以商业价值为导向）
- 长官导向（不是用长官意志来衡量，而是要以对客户价值做出的贡献大小来衡量）
- 以考试定级（与其责任结果挂钩）
三、合理分配价值
华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值的基础上的
价值分配是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实
- 价值分配的指导方针
- 向奋斗者、贡献者倾斜（效益优先、兼顾公平）
- 导向冲锋（让一线作战部队的升职升薪速度，快于一线作战平台；要使一线作战平台的升职升薪速度，快过二线管理平台）
- 不让雷锋吃亏（对那些有使命感、自觉主动贡献的人）
- 利出一孔（从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入）
- 保障企业的可持续发展（效益优先，兼顾公平，工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率）
- 促进组织的均衡发展（建立起统一、合理、平衡的考绩评价制度，均衡发展，每一级的待遇都按贡献定）
- 防止高工资、高福利对企业的威胁（防止出现食利家族）
- 正确处理价值分配中的矛盾
- 凝聚与耗散（凝聚：团结，耗散：将多的能量消耗掉，将钱消耗形成新的优势）
- 企业与利益攸关者（利益共同体：员工，供应商和用户，甚至媒体、政府、对手）
- 个人与集体（不能替基层员工着想的太多，公司只有一个目的，就是实现公司的价值，员工的价值只有通过在为公司价值奋斗的过程与结果产生的贡献来评价）
- 短期与长期（增加短期回报。降低资本的收入，增加劳动的收入。压缩分红，提高奖金）
- 刚性与弹性（员工回报与公司/部门经营效益相挂钩的浮动机制，薪酬包与基线的浮动挂钩，而且刚性的部分不要太大，弹性部分多一些）
- 平衡与打破平衡（提高优秀人员的待遇，形成差异，能力强的人要提升任职资格，贡献大的人要提高奖金）
- 劳动与资本（平衡）
- 劳动者与奋斗者（以奋斗者为本：劳动&投资，奋斗者要自愿放弃一些权力，比如加班费，但他们可以享有饱和配股，以及分享年度收益）