自己的问题不解决然后到外边去读书，问题放在这里，然后你学习的完全跟实践是偏离的，这怎么进步？

华为大学最推崇的学校是延安的抗日军政大学，任总说我们要把大学办成一个最不像大学的大学，华为内部叫野鸡大学。我们一定要识别工作当中的问题去解决问题，在解决问题的过程中自然而然就有成长，读书解决不了企业各种各样的疑难杂症，如果读书可以解决这些问题大家就都去读书了。就跟军队打仗一样，书本上学孙子兵法，学战略战术，但是你在指挥作战的过程当中不能进行综合运用是没有用的。

企业的经营压力传递



很多企业在做经营压力传递的时候更多的是由上往下，但你单纯的压下面人有什么用？这是因为目标方向没有搞清楚，所以只会让大家感觉到心理上的压力，但没办法把心理压力变成组织的行为和员工的行动。



在讲经营压力传递的时候企业真的要花一些心思从前端、市场端、客户端去思考怎么识别客户，怎么识别客户价值？进攻的方向到底在哪儿？我们怎么把客户的价值、市场的机会跟内部的组织建设、能力建设结合起来，关键是要打通。不打通的话，压力再怎么传递，人家还是不知道怎么做。



华为有个理念叫无依赖压力传递，它指的是由外而内的思维，我们要把企业外部的压力传给企业的内部从而内化为这个组织的能力。为什么会出现这样的思维呢？根本上是由人的两种思维方式造成的，一种叫inside-out，另一种叫outside-in。很多人做事情是从自己出发，从内部出发向外部，像射线状一样思考问题。但真正做生意、做企业的人应该牢牢地确立一个由外往内想问题的习惯，它的原点在客户哪里，要从客户端想回来而不是从自己这里想出去。



比如有些企业经常讲以产品为中心，以产品为中心就是由内而外的思考方式，就是怎么把我们的能力外化为客户的价值射线，拿一个标准化的东西想击中所有的客户，这个难度是非常大的。在商品稀缺的时代，客户可能没得选。但现在是商品过剩的时代，还是由内往外想问题的话经营肯定会越来越艰难。



我们要从客户的价值往回想，给客户提供一些独特的、个性的解决方案，然后再想怎么把这个解决方案变成标准化的产品，变成标准化的业务模块。这个标准化还不能是初创企业一开始就能做得到的，标准化可能在你做成行业老大后才可以行业标准。所以企业在成长的过程中应该更亲近客户，这是非常重要的成功因素。

华为从没规模到有规模，从几千人到几万人，始终坚持每年10%的研发投入，钱都投到哪儿去了？其实都投到研发人员的大脑里了，员工要是走了怎么办？前面的投资不就全部打水漂了？



所以华为开始搞IPD变革，核心就是要把知识分子大脑里的隐性知识导出来变成组织的显性知识，把投资变成公司的知识资产。所以要从知识管理、保护知识资产、保护公司投资的角度来看这件事。当时这场变革阻力非常大，研发人员谁会愿意把自己脑袋里的知识拿出来？拿出来你就不牛了。所以在变革过程中如果老板没有坚定的信心和信念一般都会失败。我看到很多企业里老板一碰到这方面的阻力，一听到下面的不同声音马上就缴械投降。



华为是在手段、方法上谈妥协没问题，但在目标问题上绝不妥协。而很多企业是在目标问题上就妥协，结果行动和初衷背道而驰，做着做着变革做成了半拉子工程。

企业要成功，不外乎就两个东西，一个是力量，一个是力量的运用。能把这两个东西结合起来才会好的经营状况。这个力量是什么呢？比如企业的资产、专利、技术、土地、资金、员工等等这些都属于企业的力量。但光有企业的力量不懂得力量的运用那也没用。



很多企业其实都不缺这个力量，最缺的还是力量的运用。怎么把这个力量恰到好处地用到公司？能否用到给客户创造价值的地方就体现出了企业跟企业之间的差别。



这个力量的运用分为精神和方法论两个部分，任总说华为大学主要教两样东西，一个是精神，一个是方法论。



这个精神就是源代码，关于企业经营，关于做事情的目的和意义的组合，这就是企业的底层逻辑，也是每个干部员工工作中的底层逻辑。方法论好比我们的软件活动，指令集是关于事物关系的组合。

竞争

有些企业认为竞争就是为了打败竞争对手，这绝对是错误的。企业去打击竞争对手干什么呢？你打击了人家自己也得不到好处，用征服的方式最后得到的都是价值牺牲，杀敌一千自损八百，最后自己也没法胜利，何必呢？而且这跟打胜仗的理念也背道而驰。

企业研究竞争目的是为了了解这个行业的价值流向，知道企业走向哪个方向，知道行业发生了什么大的变化，企业应该怎么调整适应，这才是关键。竞争究竟是是竞还是争？竞实际上就是大家在不同赛道上做增量；争实际上就是零和游戏，企业尽量不要做零和游戏。

全世界的战略其实就三个，聚焦、差异化、成本领先。

企业在什么情况下强调聚焦战略呢？应该是企业初创阶段、规模非常小的时候。因为这时候你的能量不够，力量又太小，所以肯定要在一个竞争对手不注意的地方，而且是一个非常细分的领域去聚焦，这时候你就没有竞争对手了，因为你活在竞争对手认知之外。

企业慢慢地从非常小的阶段走到可以和竞争对手平起平坐的阶段时，就要开始想办法怎么变频。换一个频道绕过去，这就叫差异化。差异化战略不是跟竞争对手怎么去血拼，而是我要脱离这个竞争跟你玩另外一个东西。

第三个阶段叫成本领先，当你的规模起来后，供应商、议价能力、议价优势就有了，成本分摊就比别人更有优势，你的成本是最低的，所以企业只有做到行业的TOP级才有资格说成本领先战略。但我发现好多企业在很小的时候、跟竞争对手血拼的时候就讲成本领先。

这三个战略我认为最终都有一个很内核的思想，就是处理好战略积累和战略进攻的关系。首先要保全自己，保全自己的情况下才可以开展竞争，能量不够就想去征服别人最后不是把自己给牺牲掉了吗？在企业经营中我经常看到企业做这种傻事。

源代码3：关注虚拟价值

中国有很多企业其实不是因为给客户创造价值而成功的，很多是拥抱资源、政策、信息、关系等，中国改革开放以来有很多不对称，在这种不对称的情况下有些企业获得了一些特别的机会然后成功了。但现在市场竞争非常充分的情况下如果还用不对称的方式去实现企业的成长基本不可能。

靠资源、靠总部经济、依附国企、依附银行、依附外企、依附国家的政策、依附信息不对称这些能够成功一时但不能保证企业持续发展。一定要回归到企业经营的本质——创造，就是不断地给客户增加价值，要回归到这条主干道上。你不回归这条主干道在其他方面可能偶尔会获得成功，但最后都会把你原来挣的钱填回去。

客户价值不外乎就两个方面，效用价值和虚拟价值。我们中国人特别喜欢满足别人的效用价值，但如果是满足效用价值那价格就是铆钉在成本上的，怎么赚钱呢？我们要把企业的价值从效用价值向虚拟价值转移，没有效用价值是不行的，但在这个基础上还可以做虚拟价值。虚拟价值是铆钉在客户心里的，就是客户的价值感知，这是没有上限的东西，完全在我们的精神世界里。

在物质世界的交换中现在基本人类的需求都已经被满足的差不多了，但精神上的需求是永无止境的。企业为什么不朝这个方向去想呢？我看很多企业在这个方面做的都非常好，而且毛利各方面收益都非常可观。

第四个源代码是产品导向和客户导向。产品导向典型的是由内而外的思考方式，怎么提高产品市场份额？怎样通过市场规模效应获得更多利润？但现代企业慢慢要把这种思维方式调整过来变成客户导向。谁是我们的客户，我们的目标客户是谁，这是我们思考的原点。

客户的价值选择是什么，它有什么样的价值选择意味着我们给它提供什么样的价值主张，客户永远是为价值买单而不是为产品买单，也不是为技术买单。客户的价值怎么样转化为我们的利润这也是我们要去想的问题，不是说我们跟客户创造的价值那我们一定有好的利润，有的企业抱着金砖卖的白菜价，这就缺乏企业的设计。优秀的企业，一定是用产品来证明自己的价格而不是用价格来证明自己的产品。

华为有一个理念从必然王国到自由王国，我们很多人都希望做企业解放自己，结果发现做企业最后做着做着把高管团队都奴役进去、关进去了，我们反而成了企业的奴隶。