华为有一个非常重要的理论，我把它称为“鸟理论”。任总说“当方向不清楚的时候我们先开一枪，看有没有鸟出来，如果有鸟出来，我们再放一炮，看有没有一群鸟出来，如果有一群鸟出来，我们就把战术上的决策升格为战略上的决策”，就是边试探边进攻。

另外，特别是初创企业力量不够的情况下，共生模式非常重要，要适当引入一些风投、引入一些投资机构，说白了就是有钱一起赚，有风险一起担，这样的话你的胆子会更大一点，毕竟烧自己的钱是很难受的，烧别人的钱胆子就会大一些。

华为公司的高层决策为什么这么大胆呢，很重要一个原因就是全员持股，烧的是大家的钱。如果烧某个人的钱风险肯定是非常大的，决策也相对偏谨慎。所以企业高层为什么要捂那么多股份呢，能不能把一些股份释放出来汇集更多的力量来实现企业的成功呢？

聚焦

很多企业经常搞多元化，我非常反对多元化，因为搞很多跟主业不相关的业务就把力量分散了，力量运用就出问题了。力量一分散每一块业务都做不好，最后就会导致满盘皆输，最典型的就是乐视，这都是违背能量运作规律的。

华为拓展任何一个业务必须满足一个前提，必须要有粮仓，我有粮仓心里不慌。华为是先把国内做成一个粮仓，然后出海。如果国内没有粮仓就出海那在海外烧钱烧的心慌慌、国内业务也做不好。大家以为华为做一个新的产业好像蛮简单的，这绝对是错误认识。

华为1988年成立公司，1998年才把国内市场做到第一；1997年开始探索海外的发展，2007年差不多才实现盈利；2003年开始做手机，到2013年才有爆款；大概1999、2000年开始做3G的布局，到了2009年3G牌照才发，以上都是十年磨一剑。华为一个毫不吝啬研发投入的公司都得十年磨一剑，初创企业凭什么说做一个新业务就可以很快实现盈利、实现成功呢？

在这个方面是不是要思考一下能不能把我们的业务适当做一些收缩，把力量聚焦，这样的话更有利于实现主业的成功，当然我不是反对大家做宽度，但宽度怎么做？应该围绕核心能力做范围经济。比如苹果公司，核心能力是工业设计、音乐、苹果这套生态系统。这个生态里有ipod、iphone、itunes、appstore、ipad等等，但它所有的东西核心能力都类似。

围绕核心能力去发育多产业很多是可以借鉴、可以复制的，而且这样的话人才可以进行横向流动。但如果你是做通信的，然后又去做房地产，人才没法流通，而且每块业务都有试错和犯错的过程，万一哪个产业救不活多米诺骨牌效应就出来了。

我看到很多企业里经常考核一些指标，一考就考几十个，我说有你这样考核的吗。当一个部门有几十个KPI的时候，它还有KPI吗？能不能把这些KPI浓缩？能用一个KPI考核的就不要用两个，能用两个的就不要用三个。KPI多的话山头就多，山头多的话资源就分散，资源一分散执行力就散了。

而且企业在初创事业、扩展成长事业和成熟事业不同阶段中考核方式也是不一样的。如果你把处在三个阶段的事业纳在一起考核，我估计处在发育阶段的事业和成长阶段的事业都得死掉，所以这不是扩张思维而是一刀切思维，脱离了经营的实践，管理就会无效。

华为把这个称为解二元方程，一元方程很好解但二元方程很难，所以华为想办法把二元方程变成一元方程，华为把利润率锁定在一个固定值，剩下的就是考虑做规模。华为财报每年的利润率基本都在8%左右，把利润这个底线锁住多的钱拼命做规模，这样的话KPI就变得非常简单。

敢赢一定要敢输

大家都想赢，但想赢不等于敢赢，敢赢的一定是敢输的，你不敢输肯定也赢不了，因为所有事业都有风险，关键是我们在这些地方怎么判断，怎么做决策，怎么让这种决策变得有效。我大概分了几个典型的类别：

内卷的业务

怎么进行客户价值重构非常重要，以变求生，我们把这种重构称为陌生化。消费者一般对陌生的东西是比较认同的，如果是大家都有的东西反而容易忘却，现在这个时代商品这么丰富，如果你不进行陌生化，那客户的价值感知肯定是往下的，那怎么做？一切的存在都是关系性的存在，我认为非常重要的一点就是怎么去重构这种关系。

比如企业能不能跟那些平时听上去不相关的地方进行连接，如果去重构这种连接可能就会创造出新的机会，就像现在很多餐馆你搞不清楚它到底是粤菜还是川菜，又或是鲁菜，实际上他就是不断地进行排列组合，形成了新的餐馆。

互博的业务

互博的业务比如汽车、燃油车和新能源车，到底哪个放弃哪个主攻，靠我们主观的选择可能都有问题，能不能采用互攻的方式呢？燃油车找新能源车的毛病，新能源车找燃油车的毛病，通过这种互攻创造新的机会，华为把这个叫红军和蓝军，一个正向实践，一个反向实践。很多企业里都会出现这种互博业务，比如腾讯的微信和QQ，这两条业务在腾讯都存在，就可以互攻来找到自己生存的机会。

单一业务

有的企业经营的还可以，但只有单一的一条业务，这也是比较危险的。万一碰到什么突发情况可能一下子就沦陷了，比如最近的教育产业，一个政策的变化一堆企业受到影响。所以企业要两条腿走路。

业务发展过程中划定好止损线，如果是经过计算的，风险损失就损失了，做到心里有准备，这样就敢输了。第二要做到心里有数，好多企业经常用工作量衡量资源，这都不对。我觉得用钱来衡量才是最有效的，钱花在什么地方，花到了什么程度，出风险我能不能担得起，这样才比较具象。如果用工作量来衡量资源的话，那下面人都把工作量报的大大的，企业效益反而得不到提高。

企业依赖个人能力，还是组织能力

社会就是一个人与人分工协同的关系，组织就是用结构能力来补偿个人能力的不足。每个人都是不完美的，但我们可以把不同的优势做一个组合，然后打造一个相对完美的组织出来。由于企业里很少有人能想到怎么构建这种结构力，所以导致很多人的能力达不到老板的要求，最后老板就自己挖坑自己跳，发现下面的人不行自己赶紧补位，所以经常看见企业家用个人能力去弥补组织能力，干多了之后就身心疲惫，然后希望定个标准来要求干部员工不断提升能力。

实际上只要抱着这样的心态基本上都不可能实现，因为你是以老板的标准来要求员工的，这个标准肯定高。如果企业把个人、干部员工的能力标准定的很高，那能满足这个标准的人就少了，然后你看大多数人都不顺眼，最后就是大家都达不到这个标准，你只能望洋兴叹，希望到哪里找一些牛人来搞定一切，但问题是企业里员工不都是在这种想象中招进来的吗，原来招不进来将来还是招不进来，问题就是出在最前端的假设上，因为你不重视结构。

金刚石和石墨元素都是碳，但为什么石墨只能做铅笔，金刚石却可以拿来切钢板，就是因为同样的元素但结构力、关系力不一样。高层如果不花心思打造企业的结构力而是指望通过牛人来搞定一切，那永远也不可能实现的。

送给大家一句话：企业要提高组织能力，要先降低个人能力，当把个人能力标准降低后你随处看到的都是人才，人才可获得性就容易了，这样才能真正把能力建在组织上。把这个模具开好后，通过这种模具“加工”你想要的人才出来。这是我在华为和在其他企业辅导过程中发现的问题，我认为华为的组织结构能力做的非常好。大家不要觉得华为招的人就都是很牛的，各个都很鼎盛。其实华为每个人也都很渺小，每个人都是一枚螺丝钉，很多人一离开华为啥也干不了，适应社会可能都是问题。

但为什么在华为这个平台上他可以呼风唤雨呢？我认为就是这个平台好，在华为打个电话，开个会就可以搞定一些事情。但为什么其他企业里就搞不定呢，因为没这个平台，没这个结构，所以你就会感觉到很为难。每个人都很渺小，没有谁天生就是力拔山兮气盖世，不要幻想着花钱就可以买来牛人，人才就在身边，在于自己发现，在于自己培养。

利己思维还是利他的思维

做企业到底是该利己思维还是利他思维？我问过很多老板“为什么要做企业”，基本上百分之九十的老板回答都是“为了赚钱”。那我就问他们医院是干嘛的，他们说医院是救死扶伤的；我又问他们学校是干嘛的，他们说学校是教书育人的。我说那为什么其他组织都是利他的而企业就是利己的呢？

我在深圳上课的时候有个搞投资的老板对此非常有感悟，他说根据他的观察凡是抱着利己思维的人，最后都把企业做死了，真正成功的企业都是想办法去利他的。为什么利他能实现持久的成功和发展呢？其实企业跟客户之间的服务就跟资本的投资逻辑是一样的，资本投资企业也是利他，投资企业帮企业解决的是资金流的问题、帮助企业解决资金短缺的问题，抱着利他的方式最后赚的是资本的回报。也许有的投入没有回报，但投十个项目成两三个，他就赚了。

做企业也一样，不要指望每次投入都能有回报，从概率上讲只要你持续的保持利他思想，那你的回报会远远大于你的投入，企业不要单纯地把利他当成付出行为，而要把它看做是一种投资行为，这样你的利他行为和利己之心就能相互依存同时满足。

员工在组织相当于是活的资本，也是不断地在利他，员工付出劳动、知识帮助这个企业把蛋糕做大，企业做大之后每个人在过程中收获了自己的成长，获得了应有的回报，所以员工投入劳动的过程也是一种投资。这个社会只要你抱着利他的思维，你的投资终将会有回报。

搞清楚企业到底是谁的

有种老板根深蒂固地认为企业就是我的，而华为老板任正非就认为企业是大家的，他只有1.4%的股份。老板不同的角色给组织带来的活力完全不一样，因为人性中每个人都渴望自己做加法。如果你把企业看成自己的认为员工都是来给你打工的，那你开工资的时候就会感觉是从自己的口袋把钱拿出去，相当于在给自己做减法，这样你是很难受的。你要抱着这样的想法那你跟员工相互间就是统一关系、共生关系。

如果我们换一种思维方式：这个企业本来就是大家的，老板也是团队中的一员，每个人都在创造自己的价值。分蛋糕的时候老板拿一把刀，员工也拿一把刀，在创造的蛋糕上老板切，员工也在切，只是切的额度有一定差别而已。这让我们每个人都做加法，如果我们抱着这样的思维是不是心里会更平衡一些呢？

任何一个企业都只能活在企业家的思维空间里，没有人可以活在思维空间之外。企业家心灵思想的高度决定企业的高度，企业的成功离不开企业家成熟的心灵。

华为有个理念叫无依赖压力传递，它指的是由外而内的思维，我们要把企业外部的压力传给企业的内部从而内化为这个组织的能力。为什么会出现这样的思维呢？根本上是由人的两种思维方式造成的，一种叫inside-out，另一种叫outside-in。很多人做事情是从自己出发，从内部出发向外部，像射线状一样思考问题。但真正做生意、做企业的人应该牢牢地确立一个由外往内想问题的习惯，它的原点在客户哪里，要从客户端想回来而不是从自己这里想出去。



比如有些企业经常讲以产品为中心，以产品为中心就是由内而外的思考方式，就是怎么把我们的能力外化为客户的价值射线，拿一个标准化的东西想击中所有的客户，这个难度是非常大的。在商品稀缺的时代，客户可能没得选。但现在是商品过剩的时代，还是由内往外想问题的话经营肯定会越来越艰难。



我们要从客户的价值往回想，给客户提供一些独特的、个性的解决方案，然后再想怎么把这个解决方案变成标准化的产品，变成标准化的业务模块。这个标准化还不能是初创企业一开始就能做得到的，标准化可能在你做成行业老大后才可以行业标准。所以企业在成长的过程中应该更亲近客户，这是非常重要的成功因素。

古老但仍然相关的宁静设计原理文档：https:// notes.ethereum.org/@vbuterin/sere nity_design_rationale... 我今天更新了一些重要的部分，当然它会随着新的规范细节（例如新的分片 https:// github.com/ethereum/conse nsus-specs/pull/2792）而进一步更新。;PBS https://notes.ethereum.org/@vbuterin/pbs_censorship_resistance ）开始发挥作用！
The old-but-still-relevant Serenity Design Rationale doc:


https://notes.ethereum.org/@vbuterin/serenity_design_rationale

I updated some important bits today, and of course it will get updated further as new spec details (eg. new sharding https://github.com/ethereum/consensus-specs/pull/2792 ; PBS https://notes.ethereum.org/@vbuterin/pbs_censorship_resistance ) come into play!

https://twitter.com/VitalikButerin/status/1480985979489980418?s=20

有没有人注意到，至少在一些社区中，日语似乎正在慢慢取代拉丁语，成为名字和口号的首选"酷语"？（随机示例：以太坊最近的Kintsugi测试网;我*没有*参与命名）