敢赢一定要敢输

大家都想赢，但想赢不等于敢赢，敢赢的一定是敢输的，你不敢输肯定也赢不了，因为所有事业都有风险，关键是我们在这些地方怎么判断，怎么做决策，怎么让这种决策变得有效。我大概分了几个典型的类别：

内卷的业务

怎么进行客户价值重构非常重要，以变求生，我们把这种重构称为陌生化。消费者一般对陌生的东西是比较认同的，如果是大家都有的东西反而容易忘却，现在这个时代商品这么丰富，如果你不进行陌生化，那客户的价值感知肯定是往下的，那怎么做？一切的存在都是关系性的存在，我认为非常重要的一点就是怎么去重构这种关系。

比如企业能不能跟那些平时听上去不相关的地方进行连接，如果去重构这种连接可能就会创造出新的机会，就像现在很多餐馆你搞不清楚它到底是粤菜还是川菜，又或是鲁菜，实际上他就是不断地进行排列组合，形成了新的餐馆。

互博的业务

互博的业务比如汽车、燃油车和新能源车，到底哪个放弃哪个主攻，靠我们主观的选择可能都有问题，能不能采用互攻的方式呢？燃油车找新能源车的毛病，新能源车找燃油车的毛病，通过这种互攻创造新的机会，华为把这个叫红军和蓝军，一个正向实践，一个反向实践。很多企业里都会出现这种互博业务，比如腾讯的微信和QQ，这两条业务在腾讯都存在，就可以互攻来找到自己生存的机会。

单一业务

有的企业经营的还可以，但只有单一的一条业务，这也是比较危险的。万一碰到什么突发情况可能一下子就沦陷了，比如最近的教育产业，一个政策的变化一堆企业受到影响。所以企业要两条腿走路。

业务发展过程中划定好止损线，如果是经过计算的，风险损失就损失了，做到心里有准备，这样就敢输了。第二要做到心里有数，好多企业经常用工作量衡量资源，这都不对。我觉得用钱来衡量才是最有效的，钱花在什么地方，花到了什么程度，出风险我能不能担得起，这样才比较具象。如果用工作量来衡量资源的话，那下面人都把工作量报的大大的，企业效益反而得不到提高。