聚焦

很多企业经常搞多元化，我非常反对多元化，因为搞很多跟主业不相关的业务就把力量分散了，力量运用就出问题了。力量一分散每一块业务都做不好，最后就会导致满盘皆输，最典型的就是乐视，这都是违背能量运作规律的。

华为拓展任何一个业务必须满足一个前提，必须要有粮仓，我有粮仓心里不慌。华为是先把国内做成一个粮仓，然后出海。如果国内没有粮仓就出海那在海外烧钱烧的心慌慌、国内业务也做不好。大家以为华为做一个新的产业好像蛮简单的，这绝对是错误认识。

华为1988年成立公司，1998年才把国内市场做到第一；1997年开始探索海外的发展，2007年差不多才实现盈利；2003年开始做手机，到2013年才有爆款；大概1999、2000年开始做3G的布局，到了2009年3G牌照才发，以上都是十年磨一剑。华为一个毫不吝啬研发投入的公司都得十年磨一剑，初创企业凭什么说做一个新业务就可以很快实现盈利、实现成功呢？

在这个方面是不是要思考一下能不能把我们的业务适当做一些收缩，把力量聚焦，这样的话更有利于实现主业的成功，当然我不是反对大家做宽度，但宽度怎么做？应该围绕核心能力做范围经济。比如苹果公司，核心能力是工业设计、音乐、苹果这套生态系统。这个生态里有ipod、iphone、itunes、appstore、ipad等等，但它所有的东西核心能力都类似。

围绕核心能力去发育多产业很多是可以借鉴、可以复制的，而且这样的话人才可以进行横向流动。但如果你是做通信的，然后又去做房地产，人才没法流通，而且每块业务都有试错和犯错的过程，万一哪个产业救不活多米诺骨牌效应就出来了。

我看到很多企业里经常考核一些指标，一考就考几十个，我说有你这样考核的吗。当一个部门有几十个KPI的时候，它还有KPI吗？能不能把这些KPI浓缩？能用一个KPI考核的就不要用两个，能用两个的就不要用三个。KPI多的话山头就多，山头多的话资源就分散，资源一分散执行力就散了。

而且企业在初创事业、扩展成长事业和成熟事业不同阶段中考核方式也是不一样的。如果你把处在三个阶段的事业纳在一起考核，我估计处在发育阶段的事业和成长阶段的事业都得死掉，所以这不是扩张思维而是一刀切思维，脱离了经营的实践，管理就会无效。

华为把这个称为解二元方程，一元方程很好解但二元方程很难，所以华为想办法把二元方程变成一元方程，华为把利润率锁定在一个固定值，剩下的就是考虑做规模。华为财报每年的利润率基本都在8%左右，把利润这个底线锁住多的钱拼命做规模，这样的话KPI就变得非常简单。